У меня есть коллега, который частенько страшно занят. Ну, ты же понимаешь, у нас такая ж…, – объясняет коллега полную невозможность заняться другими важными делами. Участок работы, за который отвечает человек, действительно важный. Но если посмотреть на ситуацию как бы из космоса, то становится понятно, что даже в случае его отпуска:
a) не начнется мировая война;
b) небо не упадет на землю;
c) пришельцы не прилетят (не должны).
Были случаи, когда ответственного коллегу подменяли другие сотрудники. И небо тоже не падало.
Так вот. Со своей ж… коллега не расстается, скажу больше – беззаветно ей предан. Как это выглядит? Скажем, случился за околицей кризис – жизнь наполнилась смыслом. Все побежали, задвигались, полетели искры, повалил пар. Мне кажется, что в эти моменты он по-настоящему счастлив: мобилизован, собран, продуктивен и энергичен. Его труд востребован, как никогда, начальство прислушивается к словам и вчитывается в презентации, окружающие смирно дожидаются своей очереди с решением своего вопроса. В очередь!.. – тут ж… нарисовалась! В общем, работается легко, с душой, с полной самоотдачей. Потому как ж… же.
Бытует теория, что мобилизационный подход – вообще, есть особенность русского менеджмента. Работать 24 часа в сутки под прессом, навалившись всем миром, и полностью расслабляться, если над головой не висит вышеупомянутый объект.
Первый раз я задумался о порочности такого подхода сразу после прихода в Вымпелком в 1999 году. Тогда первым вице-президентом компании работал Станислав Шекшня, уже прошедший школу международных компаний, таких как Otis. Станиславу я обязан замечательной фразой, которая греет меня и по сей день: «Работать надо не до 12, а головой»! – сказал как-то топ-менеджер, непривычно рано – по вымпелкомовским меркам – уходя домой из офиса.
Конечно, он не открыл Америку: тайм-менеджмент, планирование, расстановка приоритетов, делегирование и прочие международные практики стали нормой корпоративной жизни. Но не для всех. Многие по-прежнему с нескрываемой гордостью говорят о стахановских посиделках в офисе и боготворят героев корпоративных кризисов или общекомпанейских строек, приуроченных к важному событию.
Конечно, люди, сутками не спавшие, чтобы запустить сеть в новом городе или актуальный продукт на рынок, заслуживают уважения. Но сам по себе героизм (кроме всем очевидных ситуаций, связанных с угрозой жизни людей их здоровью etc), явление глубоко не правильное и вредное. Героизм на работе – очень часто следствие плохого расчета, ошибок в планировании и прочих уже перечисленных проблем в области менеджмента.
В PR подобное можно встретить сплошь и рядом. Выражается это в героическом тушении корпоративных пожаров, ночных бдениях, авральном стиле решения проблем со стороны компании. Проблем, которые уже стали очевидны всему миру, и о которых написано во всех газетах. Причина – реактивный подход к коммуникациям, когда действия предпринимаются, как ответ на изменения окружающей среды.
Часто это срабатывает, ведь в мобилизационном менеджменте мы весьма преуспели. И, вероятно, поэтому, мало что меняется. Я провел не один мастер-класс по кризисному менеджменту и разговаривал с разными аудиториями. Задавал действующим и будущим PR-специалистам одни и те же вопросы: есть ли у них в компании политики по кризисному реагированию и кризисным коммуникациям, есть ли специальные люди, структуры и алгоритмы работы при наступлении часа X? А в ответ, как говорится, чаще всего тишина. И я не тешу себя надеждой, что мои проповеди сильно изменят ситуацию. Во-первых, мы и сами, увы, учились «проактивному» подходу переосмысливая собственные авралы.
Во-вторых, «проактивность» очень хороша в теории, но тяжела в реализации. Она требует высокой дисциплины исполнения, а, главное, высокой мотивации, чтобы в мирный период методично готовиться к войне: заниматься составлением всяких алгоритмов, ключевых сообщений, планов действий, которые могут и не пригодиться. Может быть, в следующий раз нас пронесет?

Читайте также: